Cara i creu de la gestió de la qualitat a les organitzacions

En la darrera dècada s’han implantat força sistemes de gestió a les organitzacions. Qui no ha sentit mai a parlar de les normes ISO 9001 (Qualitat), 14001 (Medi ambient) o 18001 (Prevenció de riscos laborals)? Totes elles són sistemes de gestió que tracten temàtiques ben diferents. Si bé és cert que les tres normes poden estar integrades en un únic sistema de gestió, en aquesta entrada ens centrarem en el sistema de gestió de la qualitat (SGQ), l’ISO 9001, tot fent-ne una breu reflexió. Però, en què consisteix un sistema de gestió?(Podéis leer la versión en español de este artículo aquí)

En la darrera dècada s’han implantat força sistemes de gestió a les organitzacions. Qui no ha sentit mai a parlar de les normes ISO 9001 (Qualitat), 14001 (Medi ambient) o 18001 (Prevenció de riscos laborals)? Totes elles són sistemes de gestió que tracten temàtiques ben diferents. Si bé és cert que les tres normes poden estar integrades en un únic sistema de gestió, en aquesta entrada ens centrarem en el sistema de gestió de la qualitat (SGQ), l’ISO 9001, tot fent-ne una breu reflexió. Però, en què consisteix un sistema de gestió?(Podéis leer la versión en español de este artículo aquí)

En la darrera dècada s’han implantat força sistemes de gestió a les organitzacions. Qui no ha sentit mai a parlar de les normes ISO 9001 (Qualitat), 14001 (Medi ambient) o 18001 (Prevenció de riscos laborals)? Totes elles són sistemes de gestió que tracten temàtiques ben diferents. Si bé és cert que les tres normes poden estar integrades en un únic sistema de gestió, en aquesta entrada ens centrarem en el sistema de gestió de la qualitat (SGQ), l’ISO 9001, tot fent-ne una breu reflexió. Però, en què consisteix un sistema de gestió?

Un sistema de gestió és un conjunt d’elements relacionats (processos) que interactuen entre si per tal d’establir una política i uns objectius a una organització i permet assolir-los proporcionant els mitjans normalitzats. (Tomé i Gilabert, 2012, IL3-UB). Tot i que aquesta definició pugui semblar difícil d’entendre, diàriament, a les nostres vides, estem implantant sistemes de gestió d’alguna manera o altra. Planifiquem una cosa, la duem a terme, comprovem si l’hem feta bé i en que ens hem pogut equivocar i, per últim, n’extraiem conclusions per tal de millorar. D’això se’n diu diagrama de Deming, o cicle PDCA, i és en el que es basa la norma ISO 9001, entre d’altres. (Veure Fig. 1)

Image

Fig. 1. Diagrama de Deming. Font: Elaboració pròpia.

En el cas del SGQ, es vetlla principalment per satisfer les necessitats i expectatives del client, millorar l’eficàcia i l’eficiència dels processos productius i establir la millora contínua (Ballber, 2012, IL3-UB). Tot això amb la participació de tots els col·laboradors de l’organització i la implicació de la direcció. És per aquesta raó que l’any 1987, l’organisme ISO[1] va aprovar la norma ISO 9000:1987, que prenia com a base la norma de qualitat britànica BS 5750, i pretenia regular tota aquesta temàtica mitjançant una norma d’aplicació voluntària. Des de llavors, moltes organitzacions s’hi han acollit. Ja fa 25 anys des que va néixer la norma, però l’auge va arribar a Espanya cap al 2000, amb la segona revisió[2] del model original.

Image

Gràfic 1: evolució dels certificats ISO 9001 i evolució de les empreses a Espanya, 2011. ISO Survey, www.iso.org.

Com es pot veure en el gràfic, hi ha un creixement del nombre de certificats pràcticament lineal fins l’any 2008, on s’assoleix el màxim amb 68730 certificats. A partir d’aquí, és a dir, des de l’inici de la crisi econòmica que encara patim, ha caigut en un 23% el nombre d’organitzacions certificades fins l’any 2011.

Aquest retrocés es deu en part a l’extinció de l’activitat d’algunes empreses per tancament, i les que encara sobreviuen, prescindeixen de pagar el sobrecost que suposa implantar i mantenir un sistema de gestió.

Però què és el que mou a una organització a certificar-se amb la ISO 9001, amb la inversió que això suposa?

Bàsicament, les empreses que es certifiquen amb la ISO 9001 ho veuen com una inversió a mig termini. En principi, quan el sistema és prou madur i treballadors i direcció s’hi impliquen, l’organització hauria de millorar notòriament en eficàcia i eficiència. Per tant, s’estalviarien costos per deficiències en processos productius (temps morts entre processos, excés d’estoc, males pràctiques per manca de formació,etc). És a dir, el motiu principal d’implantar el SGQ a una organització hauria de ser millorar els seus productes o serveis i alhora optimitzar processos interns, per satisfer les necessitats del client i així ser més competitius. Per altra banda, avui en dia estem immersos en un model econòmic implacable en el qual els clients són cada vegada més exigents. Adherint-se a aquesta norma, s’obtenen més línies de negoci i més clients. Al final, tot és un cicle, i si no t’hi adhereixes, pots quedar-te fora de molts mercats. Per exemple, una empresa ja certificada, per coherència amb la seva política segurament només accepti proveïdors igualment certificats, per tant, o et certifiques, o mai podràs optar a treballar amb aquest client. Tanmateix, també cal tenir en compte el paper que juga la administració pública, que per donar la licitació d’un projecte pot valorar més positivament en el concurs a empreses certificades, que a les que no ho estan. Per tant, costa competir si no tens aquest sistema de gestió. És per això que és una roda que cada cop es fa més gran, i segons quin sigui el perfil de la organització, acaba sent una prioritat.

Per altra banda, la crítica que se li podria fer a aquest sistema és que moltes organitzacions implanten el SGQ per tal d’obrir nous mercats, aconseguir nous clients i, en definitiva, vendre més per tal d’obtenir més beneficis. Aquesta visió és respectable, ja que les empreses són organitzacions amb ànim de lucre però no si només es fa per aquesta raó. Els problemes vénen per tant, quan la direcció pren la decisió estratègica de posar el segell del SGQ per estar certificat a tota costa. És a dir, es contracta una consultoria que s’encarrega d’engegar el sistema, et preparen la documentació mínima necessària, es passa l’auditoria interna com a simulacre, i si tot és correcte, es passa l’auditoria externa per la certificadora que expedeix el certificat oficial. A nivell de paperassa es supera l’auditoria: l’organització té el seu manual de qualitat, els procediments documentats, els registres posats al dia, el mapa de processos i l’organigrama, entre d’altres. A nivell intern però, la direcció potser no està gaire implicada amb el SGQ i no s’ha comunicat de forma efectiva en què consisteix aquesta nova forma de treballar a la resta de col·laboradors. Per tant, tots els requisits de la norma que suposen un esforç addicional per als treballadors (com per exemple, seguir al peu de la lletra un procediment, omplir un registre cada vegada per a que quedi constància, etc), poden fer-se sense saber perquè serveix ni quina utilitat tenen, i caure en el perill de que s’acabin per no fer. D’aquesta manera, pot fracassar el sistema per una resistència al canvi per part dels treballadors si no se’ls informa correctament ni es compta amb la seva opinió i experiència.

Al cap i a la fi, com tot, un SGQ ben implementat i amb certa maduresa és una eina molt útil per millorar el funcionament intern de l’empresa i ser més competiu en el mercat. En canvi, mal implementat, es pot entendre com un mal de cap de paperassa que només complica els ja complexes processos de qualsevol organització.

Mauro R Rey

BIBLIOGRAFIA

Ballber, L (2012). Gestió de la Qualitat. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Gilabert, S (2012). Introducció a la gestió integrada. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Tomé, A (2012). Integració de sistemes de gestió. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

UNE-EN-ISO 9001:2008. AENOR.

Guia Técnica para integración de la Prevención de Riesgos Laborales.

www.iso.org


[1] International Organization for Standarization.

[2] Versió original ISO 9001:1987; Primera revisió ISO 9001:1994; Segona revisió ISO 9001:2000; Tercera revisió ISO 9001:2008.

Un sistema de gestió és un conjunt d’elements relacionats (processos) que interactuen entre si per tal d’establir una política i uns objectius a una organització i permet assolir-los proporcionant els mitjans normalitzats. (Tomé i Gilabert, 2012, IL3-UB). Tot i que aquesta definició pugui semblar difícil d’entendre, diàriament, a les nostres vides, estem implantant sistemes de gestió d’alguna manera o altra. Planifiquem una cosa, la duem a terme, comprovem si l’hem feta bé i en que ens hem pogut equivocar i, per últim, n’extraiem conclusions per tal de millorar. D’això se’n diu diagrama de Deming, o cicle PDCA, i és en el que es basa la norma ISO 9001, entre d’altres. (Veure Fig. 1)

Image

Fig. 1. Diagrama de Deming. Font: Elaboració pròpia.

En el cas del SGQ, es vetlla principalment per satisfer les necessitats i expectatives del client, millorar l’eficàcia i l’eficiència dels processos productius i establir la millora contínua (Ballber, 2012, IL3-UB). Tot això amb la participació de tots els col·laboradors de l’organització i la implicació de la direcció. És per aquesta raó que l’any 1987, l’organisme ISO[1] va aprovar la norma ISO 9000:1987, que prenia com a base la norma de qualitat britànica BS 5750, i pretenia regular tota aquesta temàtica mitjançant una norma d’aplicació voluntària. Des de llavors, moltes organitzacions s’hi han acollit. Ja fa 25 anys des que va néixer la norma, però l’auge va arribar a Espanya cap al 2000, amb la segona revisió[2] del model original.

Image

Gràfic 1: evolució dels certificats ISO 9001 i evolució de les empreses a Espanya, 2011. ISO Survey, www.iso.org.

Com es pot veure en el gràfic, hi ha un creixement del nombre de certificats pràcticament lineal fins l’any 2008, on s’assoleix el màxim amb 68730 certificats. A partir d’aquí, és a dir, des de l’inici de la crisi econòmica que encara patim, ha caigut en un 23% el nombre d’organitzacions certificades fins l’any 2011.

Aquest retrocés es deu en part a l’extinció de l’activitat d’algunes empreses per tancament, i les que encara sobreviuen, prescindeixen de pagar el sobrecost que suposa implantar i mantenir un sistema de gestió.

Però què és el que mou a una organització a certificar-se amb la ISO 9001, amb la inversió que això suposa?

Bàsicament, les empreses que es certifiquen amb la ISO 9001 ho veuen com una inversió a mig termini. En principi, quan el sistema és prou madur i treballadors i direcció s’hi impliquen, l’organització hauria de millorar notòriament en eficàcia i eficiència. Per tant, s’estalviarien costos per deficiències en processos productius (temps morts entre processos, excés d’estoc, males pràctiques per manca de formació,etc). És a dir, el motiu principal d’implantar el SGQ a una organització hauria de ser millorar els seus productes o serveis i alhora optimitzar processos interns, per satisfer les necessitats del client i així ser més competitius. Per altra banda, avui en dia estem immersos en un model econòmic implacable en el qual els clients són cada vegada més exigents. Adherint-se a aquesta norma, s’obtenen més línies de negoci i més clients. Al final, tot és un cicle, i si no t’hi adhereixes, pots quedar-te fora de molts mercats. Per exemple, una empresa ja certificada, per coherència amb la seva política segurament només accepti proveïdors igualment certificats, per tant, o et certifiques, o mai podràs optar a treballar amb aquest client. Tanmateix, també cal tenir en compte el paper que juga la administració pública, que per donar la licitació d’un projecte pot valorar més positivament en el concurs a empreses certificades, que a les que no ho estan. Per tant, costa competir si no tens aquest sistema de gestió. És per això que és una roda que cada cop es fa més gran, i segons quin sigui el perfil de la organització, acaba sent una prioritat.

Per altra banda, la crítica que se li podria fer a aquest sistema és que moltes organitzacions implanten el SGQ per tal d’obrir nous mercats, aconseguir nous clients i, en definitiva, vendre més per tal d’obtenir més beneficis. Aquesta visió és respectable, ja que les empreses són organitzacions amb ànim de lucre però no si només es fa per aquesta raó. Els problemes vénen per tant, quan la direcció pren la decisió estratègica de posar el segell del SGQ per estar certificat a tota costa. És a dir, es contracta una consultoria que s’encarrega d’engegar el sistema, et preparen la documentació mínima necessària, es passa l’auditoria interna com a simulacre, i si tot és correcte, es passa l’auditoria externa per la certificadora que expedeix el certificat oficial. A nivell de paperassa es supera l’auditoria: l’organització té el seu manual de qualitat, els procediments documentats, els registres posats al dia, el mapa de processos i l’organigrama, entre d’altres. A nivell intern però, la direcció potser no està gaire implicada amb el SGQ i no s’ha comunicat de forma efectiva en què consisteix aquesta nova forma de treballar a la resta de col·laboradors. Per tant, tots els requisits de la norma que suposen un esforç addicional per als treballadors (com per exemple, seguir al peu de la lletra un procediment, omplir un registre cada vegada per a que quedi constància, etc), poden fer-se sense saber perquè serveix ni quina utilitat tenen, i caure en el perill de que s’acabin per no fer. D’aquesta manera, pot fracassar el sistema per una resistència al canvi per part dels treballadors si no se’ls informa correctament ni es compta amb la seva opinió i experiència.

Al cap i a la fi, com tot, un SGQ ben implementat i amb certa maduresa és una eina molt útil per millorar el funcionament intern de l’empresa i ser més competiu en el mercat. En canvi, mal implementat, es pot entendre com un mal de cap de paperassa que només complica els ja complexes processos de qualsevol organització.

Mauro R Rey

BIBLIOGRAFIA

Ballber, L (2012). Gestió de la Qualitat. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Gilabert, S (2012). Introducció a la gestió integrada. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Tomé, A (2012). Integració de sistemes de gestió. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

UNE-EN-ISO 9001:2008. AENOR.

Guia Técnica para integración de la Prevención de Riesgos Laborales.

www.iso.org


[1] International Organization for Standarization.

[2] Versió original ISO 9001:1987; Primera revisió ISO 9001:1994; Segona revisió ISO 9001:2000; Tercera revisió ISO 9001:2008.

Un sistema de gestió és un conjunt d’elements relacionats (processos) que interactuen entre si per tal d’establir una política i uns objectius a una organització i permet assolir-los proporcionant els mitjans normalitzats. (Tomé i Gilabert, 2012, IL3-UB). Tot i que aquesta definició pugui semblar difícil d’entendre, diàriament, a les nostres vides, estem implantant sistemes de gestió d’alguna manera o altra. Planifiquem una cosa, la duem a terme, comprovem si l’hem feta bé i en que ens hem pogut equivocar i, per últim, n’extraiem conclusions per tal de millorar. D’això se’n diu diagrama de Deming, o cicle PDCA, i és en el que es basa la norma ISO 9001, entre d’altres. (Veure Fig. 1)

Image

Fig. 1. Diagrama de Deming. Font: Elaboració pròpia.

En el cas del SGQ, es vetlla principalment per satisfer les necessitats i expectatives del client, millorar l’eficàcia i l’eficiència dels processos productius i establir la millora contínua (Ballber, 2012, IL3-UB). Tot això amb la participació de tots els col·laboradors de l’organització i la implicació de la direcció. És per aquesta raó que l’any 1987, l’organisme ISO[1] va aprovar la norma ISO 9000:1987, que prenia com a base la norma de qualitat britànica BS 5750, i pretenia regular tota aquesta temàtica mitjançant una norma d’aplicació voluntària. Des de llavors, moltes organitzacions s’hi han acollit. Ja fa 25 anys des que va néixer la norma, però l’auge va arribar a Espanya cap al 2000, amb la segona revisió[2] del model original.

Image

Gràfic 1: evolució dels certificats ISO 9001 i evolució de les empreses a Espanya, 2011. ISO Survey, www.iso.org.

Com es pot veure en el gràfic, hi ha un creixement del nombre de certificats pràcticament lineal fins l’any 2008, on s’assoleix el màxim amb 68730 certificats. A partir d’aquí, és a dir, des de l’inici de la crisi econòmica que encara patim, ha caigut en un 23% el nombre d’organitzacions certificades fins l’any 2011.

Aquest retrocés es deu en part a l’extinció de l’activitat d’algunes empreses per tancament, i les que encara sobreviuen, prescindeixen de pagar el sobrecost que suposa implantar i mantenir un sistema de gestió.

Però què és el que mou a una organització a certificar-se amb la ISO 9001, amb la inversió que això suposa?

Bàsicament, les empreses que es certifiquen amb la ISO 9001 ho veuen com una inversió a mig termini. En principi, quan el sistema és prou madur i treballadors i direcció s’hi impliquen, l’organització hauria de millorar notòriament en eficàcia i eficiència. Per tant, s’estalviarien costos per deficiències en processos productius (temps morts entre processos, excés d’estoc, males pràctiques per manca de formació,etc). És a dir, el motiu principal d’implantar el SGQ a una organització hauria de ser millorar els seus productes o serveis i alhora optimitzar processos interns, per satisfer les necessitats del client i així ser més competitius. Per altra banda, avui en dia estem immersos en un model econòmic implacable en el qual els clients són cada vegada més exigents. Adherint-se a aquesta norma, s’obtenen més línies de negoci i més clients. Al final, tot és un cicle, i si no t’hi adhereixes, pots quedar-te fora de molts mercats. Per exemple, una empresa ja certificada, per coherència amb la seva política segurament només accepti proveïdors igualment certificats, per tant, o et certifiques, o mai podràs optar a treballar amb aquest client. Tanmateix, també cal tenir en compte el paper que juga la administració pública, que per donar la licitació d’un projecte pot valorar més positivament en el concurs a empreses certificades, que a les que no ho estan. Per tant, costa competir si no tens aquest sistema de gestió. És per això que és una roda que cada cop es fa més gran, i segons quin sigui el perfil de la organització, acaba sent una prioritat.

Per altra banda, la crítica que se li podria fer a aquest sistema és que moltes organitzacions implanten el SGQ per tal d’obrir nous mercats, aconseguir nous clients i, en definitiva, vendre més per tal d’obtenir més beneficis. Aquesta visió és respectable, ja que les empreses són organitzacions amb ànim de lucre però no si només es fa per aquesta raó. Els problemes vénen per tant, quan la direcció pren la decisió estratègica de posar el segell del SGQ per estar certificat a tota costa. És a dir, es contracta una consultoria que s’encarrega d’engegar el sistema, et preparen la documentació mínima necessària, es passa l’auditoria interna com a simulacre, i si tot és correcte, es passa l’auditoria externa per la certificadora que expedeix el certificat oficial. A nivell de paperassa es supera l’auditoria: l’organització té el seu manual de qualitat, els procediments documentats, els registres posats al dia, el mapa de processos i l’organigrama, entre d’altres. A nivell intern però, la direcció potser no està gaire implicada amb el SGQ i no s’ha comunicat de forma efectiva en què consisteix aquesta nova forma de treballar a la resta de col·laboradors. Per tant, tots els requisits de la norma que suposen un esforç addicional per als treballadors (com per exemple, seguir al peu de la lletra un procediment, omplir un registre cada vegada per a que quedi constància, etc), poden fer-se sense saber perquè serveix ni quina utilitat tenen, i caure en el perill de que s’acabin per no fer. D’aquesta manera, pot fracassar el sistema per una resistència al canvi per part dels treballadors si no se’ls informa correctament ni es compta amb la seva opinió i experiència.

Al cap i a la fi, com tot, un SGQ ben implementat i amb certa maduresa és una eina molt útil per millorar el funcionament intern de l’empresa i ser més competiu en el mercat. En canvi, mal implementat, es pot entendre com un mal de cap de paperassa que només complica els ja complexes processos de qualsevol organització.

Mauro R Rey

BIBLIOGRAFIA

Ballber, L (2012). Gestió de la Qualitat. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Gilabert, S (2012). Introducció a la gestió integrada. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Tomé, A (2012). Integració de sistemes de gestió. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

UNE-EN-ISO 9001:2008. AENOR.

Guia Técnica para integración de la Prevención de Riesgos Laborales.

www.iso.org


[1] International Organization for Standarization.

[2] Versió original ISO 9001:1987; Primera revisió ISO 9001:1994; Segona revisió ISO 9001:2000; Tercera revisió ISO 9001:2008.

Published by greenhubcontacte

2 han pensat en “Cara i creu de la gestió de la qualitat a les organitzacions

  1. Enhorabona Mauro,

    un article senzill i entenedor de quina ha de ser la finalitat d’un sistema de gestió de la qualitat

Deixa un comentari