CARA Y CRUZ DE LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

En la última década se han implantado bastantes sistemas de gestión en las organizaciones. ¿Quién no ha oído nunca hablar de las normas ISO 9001 (Calidad), 14001 (Medio ambiente) o 18001 (Prevención de riesgos laborales)? Todas ellas son sistemas de gestión que tratan temáticas bien distintas. Aunque es cierto que las tres normas pueden estar integradas en un único sistema de gestión, en esta entrada nos centraremos en el sistema de gestión de la calidad (SGQ), la ISO 9001, haciendo una breve reflexión. ¿Pero, en que consiste un sistema de gestión?

Un sistema de gestión es un conjunto de elementos relacionados (procesos) que interactúan entre si para establecer una política y unos objetivos a una organización y permitiendo asumirlos proporcionando los medios normalizados. (Tomé i Gilabert, 2012, IL3-UB). Aunque esta definición pueda parecer difícil de entender, diariamente, en nuestras vidas, estamos implantando sistemas de gestión de alguna manera u otra. Planificamos una cosa, la llevamos a cabo, comprobamos si la hemos realizado bien y en que nos hemos podido equivocar. Por último extraemos conclusiones para mejorar. Esto se llama diagrama de Deming, o ciclo PDCA; y es en lo que se basa la norma ISO 9001, entre otras. (ver Fig.1)

En el caso del SGQ, se intenta principalmente satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos productivos y establecer la mejora continua (Ballber, 2012, IL3-UB). Todo esto con la participación de todos los colaboradores de la organización y la implicación de la Dirección. Es por este motivo que en el año 1987, el organismo ISO aprobó la norma ISO 9000:1987, que tomaba como base la norma de calidad británica BS 5750, y pretendía regular toda esta temática mediante una norma de aplicación voluntaria. Desde entonces, muchas organizaciones se han acogido.  Hace ya 25 años que nació la norma, pero el auge llegó a España hacia el 2000, con la segunda revisión del modelo original.  

C:\Documents and Settings\Mauro Rodríguez Rey\Escritorio\Greenhub\evolució ISO 9001.jpgGráfico 1: evolución de los certificados ISO 9001 y evolución de las empresas en España, 2011. ISO Survey, www.iso.org.

Como se puede ver en el gráfico, hay un crecimiento del número de certificados prácticamente lineal hasta el año 2008, donde se llega al máximo con 68730 certificados. A partir de aquí, es decir, des del inicio de la crisis económica que todavía sufrimos, ha caído en un 23% el número de organizaciones certificadas hasta el año 2011.

Este retroceso se debe en parte a la extinción de actividades de algunas empresas por cierre, y las que aun sobreviven, prescinden de pagar el sobrecoste que supone implantar y mantener un sistema de gestión.

¿Pero qué es lo que mueve a una organización a certificarse con la ISO 9001, con la inversión que ello supone?

Básicamente, las empresas que se certifican con la ISO 9001 lo ven como una inversión a medio plazo. En principio, cuando el sistema es suficientemente maduro y los trabajadores y dirección se implican, la organización tendría que mejorar notoriamente en la eficacia y eficiencia. Por lo tanto, se ahorran costes por deficiencias en procesos productivos (tiempos muertos entre procesos, exceso de estock , malas prácticas per carencia de formación, etc). Es decir, el motivo principal de implantar el SGQ a una organización tendría que ser el de mejorar sus productos o servicios y a la vez optimizar procesos internos, para satisfacer las necesidades del cliente y así ser más competitivos. Por otro lado, hoy en día estamos inmersos en un modelo económico implacable en el cual los clientes son cada vez más exigentes. Adhiriéndose a esta norma, se obtienen más líneas de negocio y más clientes. Al final todo es un ciclo, y si no te adhieres, puedes quedarte fuera de muchos mercados. Por ejemplo, una empresa ya certificada, por coherencia con su política seguramente solo acepte proveedores igualmente certificados, por tanto, o te certificas, o nunca podrás optar a trabajar con este cliente. De la misma forma también hay que tener en cuenta el papel que juega la administración pública, que para dar la licitación de un proyecto  puede valorar más positivamente en el concurso a empresas certificadas, que a las que no lo están. Por tanto, cuesta competir si no tienes este sistema de gestión. Es por ese motivo que es una rueda que cada vez se hace mayor, y según cuál sea el perfil de la organización, acaba siendo una prioridad.

Por otro lado, la crítica que se le podría hacer a este sistema sería que muchas organizaciones implantan el SGQ para abrir nuevos mercados, conseguir nuevos clientes y, en definitiva, vender más para obtener más beneficios. Esta visión es respetable, ya que las empresas son organizaciones con ánimo de lucro, pero no si sólo es por este motivo. Los problemas vienen por tanto, cuando la dirección toma la decisión estratégica de poner el sello del SGQ para estar certificado a toda costa. Es decir, se contrata una consultoría que se encargue de iniciar el sistema, te preparan la documentación mínima necesaria, se pasa la auditoría interna como simulacro, y si todo es correcto, se pasa entonces a la auditoría externa por la certificadora que concede el certificado oficial. A nivel de documentación (papeleo) se supera la auditoría: La organización tiene su manual de calidad, los procedimientos documentados, los registros al día, el mapa de procesos y organigrama, entre otros. A nivel interno , no obstante, la dirección quizás no esté demasiado implicada con el SGQ y no se ha comunicado de forma efectiva en qué consiste esta nueva forma de trabajar al resto de colaboradores. Por tanto, todos los requisitos de la norma que suponen un esfuerzo adicional para los trabajadores (como por ejemplo, seguir al pie de la letra un procedimiento, rellenar un registro cada vez para que quede constancia, etc), puede hacerse sin saber para que sirven ni que utilidad tienen, y caer en el peligro de que acaben por no hacerse. De esta manera, puede fracasar el sistema por una resistencia al cambio por parte de los trabajadores si no se les informa correctamente ni se cuenta con su opinión y experiencia. 

Al fin y al cabo, como todo, un SGQ bien implementado y con cierta madurez es una herramienta muy útil para mejorar el funcionamiento interno de la empresa y ser más competitivo en el mercado. En cambio, mal implementado, se puede entender como más trabajo de papeleo que solo complica los ya complejos procesos de cualquier organización.

Mauro R Rey

BIBLIOGRAFÍA

Ballber, L (2012). Gestió de la Qualitat. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Gilabert, S (2012). Introducció a la gestió integrada. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

Tomé, A (2012). Integració de sistemes de gestió. Màster de Gestió Integrada de la Qualitat, la Seguretat i el Medi Ambient. IL3-UB.

UNE-EN-ISO 9001:2008. AENOR. 

Guia Técnica para integración de la Prevención de Riesgos Laborales.

www.iso.org 

Leave a reply:

Your email address will not be published.

Site Footer